万科改革权力下放 意在应对市场提高竞争力
三次变革
确定区域独立化
据悉，郁亮曾在公开场合表示，万科目前已经度过快速成长的青春期，开始步入稳健发展期。业内人士认为，此次变革是万科自2000年和2005年两次管理体制变革之后的第三次重要尝试，是近年来不断下放权力的延续性动作，这与万科对自身发展阶段的定位息息相关。
尹香武告诉记者，随着公司规模不断扩大，10余年来万科进行过多次对管理体制的调整。“2000年前，万科是两级制，集团下面直接管着房地产公司，以至于每个城市的项目，集团都得自己做。”由于总部直接管控散布在全国的12个城市项目，导致一些项目出现了收益不理想、开发节奏缓慢等问题。
2000年后，万科实行城市公司制；随后几年，万科实行区域制，明确了“战略总部、专业区域、执行一线”三级管控模式，简单来说就是几个城市公司“捆”成一个区域。区域公司抓城市公司，集团总部抓区域公司，集团是绝对的决策中心。近年来，随着公司快速发展，万科的很多区域公司已经成为当地规模最大的房地产开发企业，管理也越来越成熟，但决策权却还集中在集团总部，对当地公司在拿地、营销等策略上产生牵制。
“现在各区域成熟了，总部把投资、拿地、施工、规划、产品设计等权限下放给区域公司。这样一来，每一个区域公司都相当于一个小的企业集团。”尹香武说，总部给各个区域公司下一个业绩要求，大家内部竞争、百花齐放，集团业绩自然就上去了。
“联邦制”在提高管理效率的同时，也有可能因为分权带来风险。有长期关注万科的业内人士担心，决策权下放后，各地扩张欲望太强，一旦遇到经济调整，可能会造成损失。
针对这个问题，尹香武表示，他暂时没有看到具体的制度设计，不过他相信万科设计制度时，会考虑到风险的对冲。“比如说，万科既要求员工努力工作，同时又有一项制度设计，如果员工身体不好，管理该员工的一把手要负责任，是要扣钱的。”尹香武表示，在区域公司独立化的制度设计上，万科应该会有相关的考虑。（记者何可人）
